스타벅스, 공간을 팝니다_주홍식

 

 

1. 스타벅스 코리아에만 있다.

- "콜 마이 네임"

스타벅스에서는 진동벨이 없다. 하워드 슐츠의 경영 철학에서 나온 방침으로, 그가 1983년 이탈리아 밀라노를 방문하여 길가의 에스프레소 바의 모습을 보고 아이디어를 얻었다. 카페 주인이 손님에게 음료를 전하면서 직접 손님들의 이름을 부르는 모습에 깊은 인상을 받았고, 이는 '고객의 얼굴을 보고 눈을 마주치며 응대한다'는 방침으로 이어졌다.

외국의 스타벅스에서는 컵에 고객의 이름을 적어두었다가 음료가 나오면 부르는 방법으로 음료를 제공하는데, 이 때문에 파문이 일어난 사건이 있었다. 미국 스타벅스 매장의 한 파트너가 고객의 이름 대신 얼굴 생김새를 그려 넣어 고객을 식별했고, 서비스를 제공받은 한 동양인 고객이 동양인 비하 상징인 '찢어진 눈'을 가진 얼굴이 그려진 것을 발견했다. 이 사건은 인종 차별적 행위로 언론에 보도 됐다.

한국에서는 외국 스타벅스와 같은 문제는 절대 발생하지 않는다. 주문번호가 영수증에 기록되고 번호를 부르면 고객이 주문 번호를 보여주고 음료를 받는 방식이다. 그럼에도 불만이 발생해 처음에는 은행과 같이 무교동점에 디지털보드를 설치하고 주문 번호를 음료가 준비괴면 화면으로 띄워 고객을 불렀지만, 고객은 화면을 보지 않았다.

다른 방법으로 멤버십에 기입된 고객 이름을 넣을까 했지만, 고객의 이름을 공공장소에서 부르면 개인 정보 노출이나 사생활 문제가 발생할 것이기에 닉네임을 부르기로 결정한 것이다.

시스템 오픈 초기에는 닉네임을 등록하는 고객이 많지 않았지만 '이름만 송혜교'와 같은 재미있는 콜링을 통해 SNS를 통해 순식간에 퍼졌고, 언론에서도 고객과의 인간적 친밀감을 높인 감성 마케팅이라면서 대서특필 했다.

- "라벨 스티커"

컵 측면에 부착된 작은 스티커에는 수많은 정보가 새겨져 있다. 파트너들은 스티커만 보고도 제조되는 음료가 누구의 것인지, 한 명이 주문했는지 여러명이 주문했는지, 누가 주문을 받았는지, 음료의 크기는 어떤지, 얼음은 얼마나 넣어야 하는지, 우유 종류는 무엇인지, 시럽은 몇 번 넣어야 하는지를 모두 알 수 있다.

또한 음료 제조 순서대로 표준 레시피와 고객의 개인 취향에 따라 요청된 내용이 모두 기록되어 있기 때문에 음료 제조 과정에서 실수를 저지르지 않도록 도와준다.

스티커에 기록되는 모든 내용은 고객 주문과 동시에 POS에 입력되어 시스템에 저장되고 라벨 스티커로 출력된다. 고객이 말로 전달한 내용이 요약되어 실시간으로 컵에 부착되는 것이다. 이 정보는 음료를 제조하는 바1에 위치한 파트너에게 전달된다. 결제 절차는 그 후 진행된다. 이것이 'SPEED OF SERVICE'이다. POS 결제 시 이미 고객의 음료가 만들어지기 시작하는 것이다. 라벨 스티커를 도입하면서 음료당 제조 시간을 획기적으로 단축할 수 있었고, 고객의 추가 요구 사항도 완벽하게 반영할 수 있었다.
바1에서 음료 제조가 끝나면 고객에게 음료를 전달하는 바2로 이동된다. 바2 옆에는 모니터가 설치되어 '콜 마이 네임' 또는 주문번호가 상단에 표시되고, 주문한 음료의 종류와 수량도 확인 가능하다.
특히 주문과 동시에 정보가 전달되기 때문에 음료 제조시간을 확인할 수 있다.

- "사이렌 오더"

사이렌 오더는 혁신적인 O2O(Online to Offline)서비스로, 이를 통해 주문과 결제를 하면 그 정보가 실시간으로 매장에 전달되고, 파트너는 즉시 음료를 제조해 고객에게 제공할 수 있다. 줄을 서지 않고도 원하는 시간대에 음료를 받을 수 있다.
또한 글로벌 스타벅스도 한국의 성공을 벤치마킹해 2015년 여름 미국에서 "Mobile Order & Pay"를 런칭했다.

사이렌 오더 개발 전 무교동점에 키오스크를 설치 해 매출 증가 30%를 경험 했으나, 이를 전국 모든 매장에 설치하는 것은 매장 안 공간 및 설치 비용의 제약 때문에 적합하지 않다는 결론을 내렸다.사이렌 오더는 선불카드 고객 뿐 아니라 신용카드 결제서비스도 가능하도록, 스마트폰 앱에서 음료 주문부터 결제, 제조, 완성에 이르는 과정을 실시간으로 알 수 있도록 개발 됐다. 무엇보다도 중요한 문제는 고객 매장 방문 시간과 음료 제조 시간 사이의 불일치 였는데, 이는 고주파음으로 해결됐다. 스타벅스 매장은 각기 주파수가 다른 고주파 신호를 매장 안에 내보내는데 이는 우리 귀에는 들리지 않지만 스마트폰 마이크는 인식할 수 있기에 모바일 앱이 이를 인식하면 어느 매장에 들어왔는지 정보를 전송하고, 이는 POS로 전달 된다.

사이렌 오더 데이 이벤트도 진행하며 SNS를 통해, 언론을 통해 홍보 됐다. 사이렌 오더는 음료는 물론 푸드, MD까지도 주문할 수 있고, 드라이브 스루 매장에서도 이용할 수 있다. 사이렌 오더의 결제 비율은 총 결제의 10%, 1,000억원을 넘어섰다.

2. 고용개혁

- 인력 구조와 퇴직률

대부분 중견기업은 사업장 최대 10개, 100여명의 근로자가 본사 10%, 영업 조직 10%, 생산 인력 80% 정도로 구성되는데, 스타벅스는 사업장이라고 할 수 있는 매장 수가 일반 기업과는 비교할 수 없이 많고, 각 사업장이 생산과 영업을 동시에 실행하는 특징이 있다.

일찍이 초단시간 근로자 직급인 B3을 폐지하고 바리스타로 통합했기에 노동법을 잘 지키는 기업으로 이미지를 굳혔고, 일반 서비스 직원의 연평균 퇴직률 150~400%에 훨씬 못 미치는 60~70%를 보이고 있다. 점장과 부점장의 퇴직률은 5%가 채 되지 않는다.

- 매장 관리

매장 매출이 하락했다면 보통 점장은 인력이 부족해도 신규 채용을 하지 않으려하나, 스타벅스의 담당 DM은 시스템에서 매출 하락과 표준보다 인력을 적게 운영한다는 사실을 인지하고 집중 관리에 들어간다. 매출이 하락하면 인건비 절감을 선택하는 경우가 많지만, 스타벅스의 DM은 점장과 논의해 서비스 역량을 높여 위기를 극복하는 쪽으로 유도해 나간다. 예를 들어 서비스 역량이 뛰어는 파트너를 이동 배치하고 팀워크를 조율하며, 파트너의 피로도도 수시로 점검하고 고충면담도 늘린다.

- 사이렌 119

긴급 상황에는 상사에게 보고하는 보통 회사와 달리 스타벅스코리아는 사이렌 119 앱에 등록한다. 직속 상사는 물론 팀장과 경영진에까지 정보가 동시에 전달된다. 수직 보고 개념을 벗어나 수평적으로, 실시간으로 상황이 보고되는 것이다. 보고된 내용을 확인한 후 매뉴얼에 따라 조치해야 할 모든 책임이 있는 파트너가 매장을 방문하기도 하고 협력업체나 관공서 신고와 같은 필요한 절차를 진행한다.

- ASM-T 파트너

대졸공채로 입사해 직책은 부점장이지만 실제 업무 능력은 음료도 만들지 모르는 갓 들어온 바리스타를 메기에 비유한 예는 적절치 못 했다고 본다.
“기존 파트너들이 스타벅스를 사랑하는 인사 결정권한 없는 직원이었기에 소통이 가능했다고 본다.”

- 칭찬문화

스타벅스 코리아는 인사발령에 ‘댓글’을 달 수 있다. 칭찬의 글들이 재미있다고 한다.

- 자유로운 조직문화

사내연애를 금지하거나 결혼하면 한 명은 퇴사하도록 압력을 주는 타사와는 다르다. 회의실에는 의자가 없다고 한다.

- 장애인 바리스타

장애인은 기업에서 근무하는 데 어려움을 느끼는 경우가 많다. 1명을 고용하는 것이 고용하지 않는 것보다 회사운영에 보탬이 되기에 개인의 능력은 보지 않고 우선 고용하기 때문이다.
스타벅스 코리아는 장애인관리공단의 지원 아래 4주간 바리스타 실습과정을 개설했다. 내부적으로는 장애인 바리스타가 배치된 매장의 점장과 파트너에게 장애인 인식, 대화법, 수화법을 교육했다.
점장, 장애인 지도사, 본인과 부모님의 의견을 종합해 장애인 바리스타의 근무 가능성을 종합 진단해 근무지석 가능성을 판단했다.
이후 적응이 더딘 장애인 바리스타를 위해 장애인 지도사를 다시 매장에 파견해 같이 일하도록 했다. 그리고 파트너 중에서도 장애인 파트너를 전담으로 관리할 수 있는 인력도 선발했다. 고객의 오해를 피하고 이해를 돕기 위해 장애인 바리스타 배지를 만들어 앞치마에 붙이기도 했다. 물론 부모님에게 확인 절차를 거쳤다.
“회사라면 이 정도 노력은 해야 한다고 본다.”

- 근무편성표 공지 의무화

마감-오픈-마감-오픈(마오마오) 등 근무 편성의 불공평을 해소하기 위해 근무편성표 공지를 의무화했다.